O Mercado de Clínicas não é mais o mesmo

Para sobreviver à concentração, aos novos modelos e às mudanças no atendimento dos planos de saúde e hospitais, só resta uma saída aos pequenos e médios consultórios: melhorar a gestão.

Pequenas e médias clínicas no Brasil enfrentam mudanças profundas. Entre as mais importantes, destacam-se:

1) a competência gerencial é, cada vez mais, um fator determinante de sucesso;

2) a necessidade de escala nas operações está levando a um processo de concentração/consolidação do mercado;

3) novos modelos de negócios surgem com preços bastante competitivos e tendem a ser concorrentes de peso às clínicas já estabelecidas;

4) as operadoras de planos de saúde estão se verticalizando e oferecendo serviços próprios que antes eram disponibilizados por clínicas de portes pequeno e médio;

5) as redes hospitalares vêm atraindo mais médicos, ao propiciar consultórios para que atendam em ambulatórios nas suas próprias unidades.

O artigo é organizado seguindo esses cinco itens. Primeiramente, são explicitadas as quatro pressões que atuam no mercado (os itens 2, 3, 4 e 5). No fim, aparece o aspecto da gestão (item 1), pois recebe influência de todos os outros.

AS QUATRO PRESSÕES

O processo de concentração/consolidação do mercado é resultante da busca por escala e eficiência e vem levando à diminuição de espaço das clínicas já estabelecidas (que, neste artigo, serão chamadas de clínicas tradicionais).

Uma das especialidades que melhor representam essa tendência é a oncologia. Até recentemente, essa era uma área com participação expressiva de clínicas de pequeno e médio portes. Hoje, é um segmento em que grandes hospitais e redes hospitalares têm atuação expressiva – e que vem atraindo investidores do mercado financeiro.

Em junho, o jornal Valor Econômico publicou uma reportagem revelando que a rede Oncoclínicas projeta faturamento de R$ 1 bilhão para 2017. Controlada por fundos do Victoria Capital Partners e Goldman Sachs, a Oncoclínicas conta com 44 unidades para tratamento de câncer, atua em 10 estados e tem parceria com hospitais como Alemão Oswaldo Cruz, HCor e 9 de Julho. Recentemente, o jornal também trouxe a informação de que o Hospital Leforte, de São Paulo, comprou o Instituto Paulista de Cancerologia, clínica que contava com três unidades. Fusões e aquisições como essas ocorrem em inúmeros outros segmentos da área de saúde.

Outro aspecto relevante é a proliferação de clínicas que trabalham com novos modelos de negócios . Dr. Consulta, Clínica Fares, Dr. Agora, Consulta Fácil e Doktors são alguns exemplos de novas redes que vêm tomando o espaço das clínicas tradicionais. Com investimentos significativos, houve crescimento expressivo desses negócios emergentes que oferecem consultas e exames a preços inferiores, principalmente nas grandes cidades.

O processo de integração vertical das operadoras de planos de saúde (OPS) também tem causado mudanças expressivas no mercado. O aumento avassalador dos custos em saúde tem levado essas organizações a oferecerem, elas próprias, parcela significativa dos serviços antes fornecidos pelas clínicas tradicionais. As operadoras de planos de saúde dobraram a rede própria de atendimento nos últimos cincoanos, de acordo com uma reportagem do Valor Econômico .

Com os objetivos de atrair, reter e fidelizar os médicos, cada vez mais os hospitais lançam mão da estratégia de trazer para dentro do seu espaço físico os consultórios de um sem número de especialistas que, em um momento anterior, tinham ou poderiam ter a sua própria clínica. Os ambulatórios vinculados aos hospitais compreendem o quinto fator, que vem alterando a lógica e a dinâmica das clínicas médicas.

SOLUÇÃO: ADMINISTRAR MELHOR

Todas as forças listadas só fazem aumentar a importância da gestão para o processo de perenidade das clínicas tradicionais. Para que sobrevivam, a competência gerencial é uma das armas que restam.

Mas do que exatamente estamos falando quando nos referimos à questão da gestão? Gestão é a utilização de conceitos, instrumentos e técnicas que ajudam as organizações a melhorarem sua eficiência na alocação de recursos – e a responderem adequadamente às demandas de diferentes stakeholders e aos desafios de um ambiente externo em constante mudança.

Esse conjunto de conceitos, técnicas e instrumentos está agrupado em algumas áreas da administração. As mais conhecidas são: gestão de pessoas, gestão da qualidade, gestão de processos, marketing, orçamento e custo, gestão de projetos, comunicação e negociação, planejamento e Tecnologia da Informação.

Convenhamos que essa lista não traz nenhuma novidade. Todos nós sabemos que, se adequadamente utilizados, conceitos, técnicas e instrumentos da administração melhoram efetivamente a produtividade de organizações de qualquer setor da economia. Por que, então, não são adotados plenamente nas clínicas tradicionais?

Há seguramente várias explicações para esse fato, todas elas muito consistentes. Mas vou me deter a apenas uma linha de argumentação referente às origens das clínicas tradicionais.

As clínicas médicas vivem um paradoxo. Se não forem eficientes, serão expulsas do mercado. Se forem, tendem a se tornar alvo de fundos de investimento.

Uma parcela significativa delas seguiu o padrão de crescimento típico da área: um médico, isoladamente ou em con junto com outros profissionais, abre um consultório, que com o tempo se transforma em uma clínica de pequeno porte, que com o sucesso se transforma em uma clínica de médio porte ou até mesmo em um pequeno hospital. Em um mercado menos competitivo como era esse no passado, a expertise técnica/assistencial do fundador (ou fundadores) garantia o sucesso. O padrão de gestão, familiar e bastante rudimentar, não era impedimento para o sucesso da atividade. Daí a relativa pouca importância que se dava nessas organizações a questões como eficiência de processos, marketing, custos, gestão de pessoas, planejamento etc.

O problema começa ou toma corpo quando, ao lado das mudanças de mercado, as clínicas tradicionais se defrontam com a avançada idade do fundador (ou fundadores) e a entrada de herdeiros provenientes de uma ou de várias famílias. Parte desses jovens que assumem o negócio, muitos também formados em medicina, sabe da importância das questões de gestão, mas não tem margem de manobra nem legitimidade para fazer alterações importantes.

Quando não são eficientes eficientes, as clínicas tradicionais correm o risco de fechar ou ser absorvidas pelas empresas mais eficientes, quer sejam novos entrantes, quer sejam negócios estabelecidos que se modernizaram.

As clínicas médicas vivem, portanto, um paradoxo. Se não forem eficientes, serão expulsas do mercado. Se forem eficientes, tendem a se tornar alvo de fundos de investimento do setor financeiro.

Conglomerado Itaú, Goldman Sachs, Bozano, Banco Pátria, Gávea, Victoria Capital e uma dezena de outras instituições são exemplos de como a área de saúde entrou no radar dos investidores nos últimos dez anos. Em um primeiro momento, o alvo foi a medicina diagnóstica, seguida dos hospitais e, mais recentemente, das operadoras de planos de saúde e clínicas médicas. Aquelas que ofertam serviços de elevado valor agregado e que requerem investimentos em tecnologia passaram a ser o alvo preferencial – como as de oftalmologia e oncologia.

É evidente que ser eficiente e ser comprado por um investidor com amplos recursos são alternativas mais interessantes do que ser expulso do mercado.

Mas as clínicas tradicionais não têm apenas essas duas alternativas. Podem e devem usar os instrumentos de gestão para ser mais eficientes e se colocar como consolidadoras no seu segmento, ou para continuar independentes, mas com amplas possibilidades de sobrevivência no médio e longo prazos.

Dado que os itens de 2 a 5 de certa maneira estão fora da governança das organizações, ou seja, independem das decisões dos seus comandantes, as clínicas têm na busca da eficiência por melhorias na gestão um dos mais importantes instrumentos para se fortalecerem.

Para que a gestão eficiente se torne realidade, há hoje recursos que até pouco tempo atrás não eram acessíveis aos negócios de tamanho mais modesto. Com o processo de terceirização, mesmo uma clínica de pequeno/médio porte pode contar com os serviços de especialistas das mais diversas áreas. Não é preciso ter internamente um time que cuide de marketing, implante um sistema de informação ou redesenhe os processos. Essas e outras funções podem ser alocadas contratando consultores que utilizarão apenas uma parte do seu tempo em uma organização. Dependendo do tamanho, esse processo de profissionalização pode passar pela contratação de um chief executive officer (CEO), ou de um diretor, que cuidará da área administrativa/financeira. No caso de clínicas de menor porte, isso se dá pela contratação de um gerente.

Para concluir, olho nos custos, nos processos, no cliente e no planejamento. Olho na gestão. E boa sorte!

Fonte: GVEXECUTIVO • V 16 • N 4 • JUL/AGO 2017